Investimentos Estrangeiros no Agronegócio – Oportunidades

Após palestra proferida no dia 01 de setembro do corrente, durante evento na Expointer, o Coordenador do Centro de Agronegócios da Fundação Getúlio Vargas, Prof. Mauro Rezende Lopes, conversou com o IEJUR e, conforme ocorreu em sua palestra, expôs algumas conclusões preliminares de estudo que está conduzindo acerca das perspectivas do agro brasileiro diante do crescimento dos investimentos estrangeiros na agropecuária, explicando como estes estão concebidos, implementados e desenvolvidos, inclusive fornecendo exemplos claros de grandes e pequenos grupos, sem distinção entre ambos, comprovando que não interessa o tamanho do negócio, mais a maneira como ele é feito. Confira os principais trechos da entrevista:

Investimentos Estrangeiros em Projetos Agropecuários

â€˜É natural que os produtores brasileiros estranhem a vinda de grupos investidores estrangeiros para o desenvolvimento de grandes projetos agropecuários no Brasil. Os investimentos desses grupos realmente não são pequenos, são muito grandes como o BrasilAgro, empresa associada a gigantes como a Cyrela Brazil Realty S.A.; o Agrifirma, empresa nacional comprada por ingleses, que desponta como uma grande investidora em fazendas; a Brenco, que nasce da associação de capitais brasileiros e norte-americanos; a Los Grobos, empresa forte na Argentina, associada no Brasil à Pactual Capital Markets; o Grupo El Tejar, que vai se capitalizar com lançamento das ações na Bolsa; a Vision, que opera no Brasil há dois anos e vai capitalizar um fundo com centenas de milhões de dólares; a CalyAgro, que recebeu investimentos da AIG Investimentos, associada ao Grupo Louis Dreyfus; para citar alguns exemplos. Acontece que esquecemos que temos grupos no Brasil do mesmo porte, senão maiores. Tais são os casos do Grupo Maggi, do governador Blairo Maggi; o grupo Vanguarda do Brasil, do deputado Otaviano Pivetta; o Grupo Guimarães de Mato Grosso, do Sr. Orcival Guimarães; o Sementes Bom Princípio, do empresário Irai Maggi; Agrícola Rio-Galhão; a Radar, do Grupo Cosan; o Grupo Paraíso, etc. Vale não esquecer que muitos dos projetos de capitais estrangeiros estão com meta de cultivo de grandes áreas, mas os grupos nacionais já exploram áreas de quase 180 a 200 mil hectares.’

Práticas de Gestão Estratégica

‘Salvo melhor juízo, tecnicamente é difícil encontrar diferenças marcantes de gestão nos grandes projetos da agropecuária implementados por grupos de investidores estrangeiros e grupos de investidores brasileiros e por grupos de capitais que têm vindo do exterior. Arriscaria a dizer que os grupos estrangeiros estão aprendendo muito com a experiência na área de tecnologia no Brasil. Estão também reforçando tendências que os grupos nacionais já haviam identificado como indispensáveis para atrair investidores. São exemplos as práticas de governança societária e corporativa, transparência nas ações, preparação das empresas para captar recursos nas bolsas. Algumas empresas brasileiras estão seguindo o mesmo caminho das estrangeiras. Grupos brasileiros, como adotam práticas modernas de gestão, com respeito absoluto a um orçamento pré-fixado, que não poderá ser alterado, e será uma meta fundamental, um importante instrumento de gestão. A recompensa aos colaboradores-parceiros vem através do cumprimento da peça orçamentária, todas as despesas são pré-estabelecidas e devem ser cumpridas por parte de todos os membros da empresa, em todos os setores das áreas funcionais. Os grupos investidores estrangeiros adotam o mesmo padrão de gestão orçamentária. E assumem grande parte da experiência das empresas da agropecuária brasileiras em várias áreas. Tanto é que mantêm os brasileiros em postos-chave nas empresas que fundam. Há, creio eu, uma troca de experiências na elaboração dos orçamentos dos empreendimentos, práticas culturais, enfim, toda a tecnologia biológica e mecânica.‘

Gestão X Propriedade

‘Por outro lado, os grupos nacionais estão assimilando a cultura fundamental dos grupos estrangeiros: uma clara separação entre a gestão da empresa agrícola, a direção do estabelecimento rural, ou do empreendimento, e a propriedade do capital. Nas fazendas brasileiras, em particular naquelas organizações familiares, é muito comum não haver separação das decisões na exploração agrícola, por um lado, e as decisões dos acionistas, os donos do capital, por outro. Se uma decisão errada é tomada pelo dono do estabelecimento, tipo imobilizar muito capital em terra, além daquilo que vai cultivar, o custo da terra pesará demais nos custos do estabelecimento rural, levando o negócio como um todo a uma situação de insolvência, por baixa liquidez, e, eventualmente, à perda do negócio. Temos que otimizar o uso da terra. Guardar terra imobilizada, atualmente, é um peso que a exploração agrícola não suporta. As empresas brasileiras no agronegócio estão entendendo a importância da governança societária, que contempla os princípios de respeito aos acionistas minoritários, para conseguirem abrir o capital. ‘

Governança Coorporativa

‘Outro fator importante é governança coorporativa. Nas empresas brasileiras de porte, como em empresas de qualquer ramo de negócios, estão sendo criados os Conselhos de Administração, que traçam os grandes projetos para a Diretoria implementar. No Conselho há a representação dos acionistas, que colaboram nos processos decisórios acerca de quais são os projetos prioritários a serem implementados. Essa cultura veio do exterior devido ao fato de que os grupos estrangeiros têm elevados padrões de governança corporativa – nos seus países de origem essa é uma prática consagrada. No Brasil, essa prática é “obrigatória” quando as empresas decidem abrir seu capital. Nos estabelecimentos rurais brasileiros, principalmente nos familiares, o dono da fazenda decide tudo e ele mesmo implementa, com os filhos. Podemos dizer ser pouco clara a separação do que são os projetos estratégicos, que têm que ser definidos por um típico “conselho de administração”, e projetos do dia-a-dia, que se destinam a atacar problemas menores. Essa característica de uma separação do conselho das diretorias está hoje muito clara nos grupos brasileiros. Na verdade, os grupos vindo do exterior estão aperfeiçoando os modelos brasileiros. Os grupos de capital estrangeiro têm investido, colocado capital, tendo como pré-requisito a governança corporativa (e a governança societária). Além da absoluta transparência.‘

Captação de Recursos no Brasil e no Exterior

‘Não vejo diferença, por exemplo, da Agrifirma, uma empresa brasileira que foi adquirida por ingleses e está captando recursos para a expansão de suas áreas de cultivo através do lançamento de ações na Bolsa de Londres, e da SLC brasileira, que está lançou ações na bolsa de São Paulo, Bovespa, para mercados emergentes. Isto porque as leis que regem a CVM daqui são similares às que regem a “CVM” de Londres. Em ambos os casos são respeitados o conselho de acionistas, assembléia geral, etc. Em ambos os casos, são adotadas as melhores práticas de gestão contábil e financeira, de auditoria externa, etc. Enfim, para todos os efeitos práticos, tecnicamente, a diferença quase não existe. Tudo isso leva a crer que os brasileiros estão hoje na vanguarda das formas de organização modernas da agricultura com esse tipo de administração em relação aos países vizinhos, exceto a Argentina. Em nada devem aos grupos de investidores estrangeiros‘

Excelência na Tecnologia

‘Também não há grandes diferenças entre as empresas dos investidores estrangeiros, que estão investindo nas empresas brasileiras, e os grupos nacionais, no que diz respeito à tecnologia. Nessa questão, predomina a agricultura de precisão, com a adoção de pacotes tecnológicos completos. Nesse quesito há semelhança entre as maiores empresas de capital nacional e as de capital estrangeiro. A diferença está entre, por um lado, os empreendimentos de capital nacional e de capital estrangeiro e, por outro, os empreendimentos nacionais tradicionais estarem justamente na questão de financiamento. O primeiro grupo está se financiando com participações acionárias, o equity financing, enquanto que o grupo tradicional fica ainda pensando em financiamento bancário, o debt financing. Aí a diferença é abismal. Acreditar em financiamento bancário pode ser um grande problema. É claro que uma empresa capitalizada, como a empresa Rio-Galhão, como a empresa SLC, tem condições de comprar um pacote com tecnologia mecânica e biológica absolutamente necessário para a implantação do negócio. Essas empresas têm como princípio adotar o “estado das artes” buy medicine online without prescription da tecnologia, enquanto que as empresas tradicionais enfrentam severas restrições de capital e não podem financiar todo o pacote tecnológico necessário para alcançar os mais elevados rendimentos. Vale dizer que, em parte, isso se deve a uma maior imobilização de capital, em terra, por parte das empresas tradicionais. As empresas brasileiras modernas e as empresas com participação de capitais estrangeiros primam por usar toda a terra disponível, dentro de um planejamento rigoroso. Não tem terra ociosa que pesa nos custos financeiros.‘

Padrões de Competitividade

‘Outro ponto de grande importância diz respeito ao fato de que as empresas de capital nacional e as empresas de capital estrangeiro fixam, para seus colaboradores-parceiros, parâmetros de produtividade. Por exemplo, ao lançar uma ação na Bovespa, a SLC se comprometeu a colher X mil quilos por hectare de milho, Y de soja, Z de algodão – pois estes níveis compõem o Plano de Negócios da empresa. Estas são geralmente metas ambiciosas, mas é isso que atrai o investidor. Por exemplo, uma análise financeira moderna parte, de rendimentos de no mínimo 250 a 300 arrobas de algodão por hectare; 55 a 57 sacos de soja por hectare; 8.500 kg de arroz por hectare; e algo como 10.000 kg de milho por hectare. Então, esses parâmetros passam a ser o novo padrão de competitividade no agro brasileiro, também conhecido tecnicamente como benchmarking. Não há diferença, portanto, no que diz respeito à fixação de parâmetros para condução técnica das lavouras entre os grupos estrangeiros e os grupos nacionais. Esses novos parâmetros de produtividade deverão vigorar no Brasil no futuro. Quem não tiver uma produtividade média próxima dos níveis desejados estará comprometido. Pela simples razão de que eles fixam níveis de custos médios, que, em última instância, vão definir quem sobreviverá no futuro em um ambiente competitivo de elevados padrões de estresse para sobreviver em épocas de preços baixos.’

Nível de Produtividade e Sobrevivência da Empresa

‘Nesse momento surge a dúvida: quem vai sobreviver nesse ambiente competitivo? Há muitos, mas com uma outra “cabeça”. Eu cito um exemplo que me fascina. Trata-se da lavoura de arroz do produtor Carlos Adilio Maia do Nascimento, em Santa Vitória do Palmar, RS. Ele fixou um módulo ideal de exploração de algo como 500 hectares, a partir de um estudo dos limites de seus recursos de administração e gestão financeira disponíveis. Concentrou seus recursos para atingir uma meta de produtividade. Colheu nesta safra cerca de 8.500 kg por hectare. Esse passa a ser no novo benchmarking da rizicultura da região. Preferiu plantar menos e melhor, ao invés de produzir mais e pior, por não dispor de recursos para se aventurar a produzir em 1000 hectares adicionais, que ele até tem, sem ter o necessário recurso de custeio para o plantio e a liquidez para poder conduzir a comercialização. Não tenho dúvidas de que ele maximiza a lucratividade. Seria um equívoco maximizar a área e a produção em um regime de competição. ‘

O Módulo Ideal – Tamanho não é documento

‘A idéia do módulo ideal é muito importante, porque representa a essência da agricultura do futuro. É preferível – faço questão de enfatizar – fazer menos bem feito ao invés de fazer muito mais e mal feito. Esses modelos estão se espalhando pelo Brasil todo. Eu vi no Paraná um estabelecimento de 500 hectares, administrado pelo pai e três filhos. Plantam milho, soja e feijão, e depois, na cultura de inverno, plantam trigo e cevada. Excelente nível de rentabilidade, tem um ótimo balanço, reservas, patrimônio líquido, então, tamanho não é documento. Podemos ter estabelecimentos de 20, 50, 100 ou 500 hectares supereficientes e haver estabelecimentos de 5.000 ou 10.000 hectares com enormes problemas de recursos financeiros – quando não estão pesadamente endividados. Tamanho não é documento. Os grandes grupos são eficientes. E os estabelecimentos menores podem competir em boas condições.‘

Consórcios e Condomínios Agrários

‘Até mesmo os pequenos estabelecimentos, de 50, 60 hectares, uma vez associados em consórcios e condomínios agrários, em associações, em cooperativas, podem dar um resultado espetacular. É o pequeno bem feito. O RS é a pátria, a semente dos condomínios e consórcios agrários. As primeiras experiências começaram nos municípios de Estrela e de Lagoa de Três Cantos. Conseguem sobreviver porque o ingrediente mais importante é a organização da produção e dos produtores. O consórcio ou condomínio é excelente solução para diluir os custos fixos pesados, quando a atividade é cara, isto é, capital intensiva. É possível você ter, através da organização dos produtores, produtividades altas, próximas aos níveis mais elevados até das grandes empresas do setor – com a racionalização de custos, compra de insumos em forma cooperativa, venda em regime de associação, etc. O mais importante do consórcio de máquinas, por exemplo, é – como eu disse – diluir custos fixos. Nesse ponto, os rendimentos são elevados e os custos médios são compatíveis com aqueles que são a referência dos grandes projetos de agropecuária que se discute hoje no Brasil. Com organização é possível conviver o estabelecimento de menor porte com os grandes projetos agropecuários.‘

Organizar para vencer em um ambiente de estresse competitivo

‘Hoje, a organização dos produtores é a única maneira de o setor agrícola vencer todos os problemas de competição com os grandes grupos nacionais e estrangeiros, aqui e na competição global. Por organização de produtores, se entende fortalecer o sistema cooperativo, comprar e vender em pool de produtores, grupos, fazer lotes, montar condomínios para armazenagem. Um bom exemplo é o Condomínio de Armazenagem Marechal Rondon, no MT. Enfim, todas as formas de organização dos produtores para comprar insumos, vender produtos e atingir escala são absolutamente imprescindíveis. Você pode ter dez estabelecimentos pequenos, de 50 hectares, com a mesma eficiência de um estabelecimento de 500 hectares muito bem tocado. O importante é se organizar. As cooperativas, quando funcionam de acordo com os melhores preceitos do cooperativismo, têm elevados padrões de governança societária – respeitam os direitos dos “acionistas” ‘

Iniciativas Gaúchas

‘Há iniciativas gaúchas importantíssimas, na linha de associação de cooperativas. Esse tipo de associação de negócios é o passaporte para a sobrevivência. Um exemplo que ouço muito boas referências é a da Central de Cooperativas Agropecuárias do Nordeste do Rio Brande do Sul, a CNN. As cooperativas associadas estão operando em cooperação para comprar e vender produtos. Outro exemplo é a associação das cooperativas do Alto Jacuí, que têm iniciativas em conjunto. Outro exemplo é o Terminal da Tergrasa e Termasa no Rio Grande. Um caso de sucesso quando as cooperativas resolvem conviver e explorar um negócio. O RS é berço de muitas ações importantes na área de organização, mas falta muito ainda para se percorrer um longo caminho. A Fecoagro tem lutado para atingir a intercooperação e generic cialis safety segue seu caminho‘

Exemplo Emblemático

‘Há um exemplo emblemático nesses novos arranjos produtivos brasileiros com capital estrangeiro com os donos do negócio permanecendo à frente dele. Os produtores Brasileiros não se associam a capitais “externos” porque têm receio de perder o controle do empreendimento. Esse não foi o caso, por exemplo, do projeto Rio-Galhão, no chamado MAPITO, região composta pelos Estados do Maranhão, Piauí e Tocantins. Esse empreendimento agrícola pertencia a uma família que resolveu abrir o seu capital para investidores estrangeiros. A família permanece gerindo o estabelecimento, pois, o investidor estrangeiro não vai tentar conduzir os negócios no Brasil, principalmente porque não tem a experiência do brasileiro – é o velho lema: “o Brasil não é para principiantes”. É uma família, uma estrutura, criando governança coorporativa e governança societária. O conselho decide as culturas, as quantidades, o número de hectares, e a diretoria implanta os cultivos. Qual é a vantagem disto? A vantagem é associar o capital a uma gestão que existe no Brasil – o conhecimento da terra e das práticas agrícolas já testadas há muito tempo, e que é o maior patrimônio desse país. Somos excelentes médicos veterinários, engenheiros agrônomos, etc, e dominamos a tecnologia da produção agrícola na área tropical. Este é um exemplo claro de uma empresa familiar que não deixou o controle do negócio; só adotou instrumentos modernos que é a governança e o controle rígido dos orçamentos. Temos muito a aprender nesse novo agro brasileiro‘

Fator Custo

‘O custo é essencial, porque todos esses grupos nacionais, quando estão plantando ou às vésperas de colher, têm que ter idéia do custo para poder “travar sua posição” nos mercados futuros em Chicago ou em São Paulo. “Travam” com o custo mais uma margem que eles julgam suficiente para remunerá-los, que é a realização do lucro. Os agricultores brasileiros, infelizmente, especulam muito com custo, com valor da produção. Isso não é uma coisa boa. Já tivemos exemplos históricos dessa péssima prática. Os produtores acabaram perdendo excelentes oportunidades para vender o produto por ótimo preço, porque apostam que o preço vai subir ainda mais. Os preços acabaram caindo muito. Alguns produtores são vorazes especuladores e acumulam perdas fantásticas – como o caso da soja em Goiás em 2006 e do trigo esse ano no RS. Esperar para vender trouxe resultados péssimos. Não podemos, na era da agricultura de precisão, ter uma “gestão de imprecisão nos riscos”; é necessário equilibrar a parte tecnológica com a parte de administração dos riscos. Você pode até especular um pouco, mas com a margem. Ou no mercado de opções. Mas com o custo e o valor produto, é uma “roleta russa” ‘

MAURO REZENDE LOPES é Professor dos Cursos de Agronegócios e Coordenador do Centro de Agronegócios da Fundação Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro.

Fonte: IEJUR – Instituto de Estudos Jurídicos da Atividade Rural

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