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Na berlinda, BRF promete reformular gestão

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"Cometemos alguns erros. Está na hora de aceitar isso", admitiu Abilio Diniz

Claudio Belli/Valor

"A companhia vivia torta, empurrada pela produção. Estamos desentortando". Em um discurso duro, em 29 de outubro de 2013, o empresário Abilio Diniz anunciava as mudanças pela qual passaria a BRF, sob seu comando desde abril daquele ano. Na última sexta-feira, quase quatro anos após assumir a presidência do conselho de administração da BRF, veio o reconhecimento de que aquele movimento pode ter ido longe demais.

"Passamos a olhar muito mais o consumidor. Acho que isso é certo. Mas tem que ter equilíbrio. O consumidor puxa, mas você tem que sempre empurrar com a produção", afirmou Abilio, em teleconferência com analistas na qual admitiu erros da gestão que contribuíram para a BRF amargar o primeiro prejuízo líquido anual da história – foram R$ 372 milhões em 2016.

As adversidades da BRF, que já vinha sendo pressionada pela concorrência acirrada com a Seara – marca da JBS – e pela recessão econômica, intensificaram-se a partir do segundo semestre de 2015 devido à disparada dos preços do milho no Brasil.

Nesse ambiente desfavorável, os diversos reajustes de preço feitos pela BRF para compensar a alta do milho não só foram insuficientes como aprofundaram a perda de participação de mercado da companhia. Em meio ao desemprego crescente, os consumidores responderam optando por marcas mais baratas ou migrando de categorias.

Para a BRF, significou uma deterioração da rentabilidade e, consequentemente, do valor da companhia na BM&FBovespa. Desde 5 de agosto de 2015, o auge da empresa na bolsa, a BRF perdeu quase R$ 30 bilhões de seu valor de mercado.

Durante a teleconferência da última sexta-feira, Abilio pregou humildade. "Cometemos alguns erros. Está na hora de aceitar isso", disse, reconhecendo também que o momento é de "desconfiança" dos investidores em relação ao comando da BRF. Diante do momento delicado, Abilio fez questão de manifestar o apoio do conselho de administração à gestão do CEO, Pedro Faria.

À frente da BRF desde o início de 2015, Faria é sócio do fundo de investimentos Tarpon, que tem quase 12% das ações da BRF, figurando entre os maiores acionistas ao lado de Petros e Previ. A chegada de Abilio à BRF, aliás, foi estimulada pela Tarpon. O empresário tem pouco menos de 5% das ações da BRF. "Estamos fechados com o Pedro", assegurou Abilio.

Com o apoio do conselho, Faria terá de implementar mudanças. A expectativa de Abilio é que a empresa, que teve margem Ebitda de 10% em 2016, possa voltar a alcançar margens acima de 15% como as vistas nos dois anos anteriores. "Já vimos que é possível atingir. Esse é o nosso desafio", acrescentou.

Para reformular a gestão, a BRF contratou a consultoria BCG e, desde de fevereiro, um comitê composto por Abilio, José Carlos Magalhães (sócio da Tarpon), Walter Fontana (membro do conselho de administração da BRF e ex-presidente da Sadia) e Eduardo D’Ávila se reúne semanalmente para atuar na reestruturação. "Pretendemos corrigir os erros que cometemos", afirmou Abilio.

De acordo com fontes que acompanham de perto os passos da BRF, houve um certo "nariz empinado" depois do ciclo altista de 2013 e 2014. A avaliação é que o bom resultado daquele período não poderia ser atribuído apenas à reestruturação feita após a chegada do empresário. Líder global na exportação de carne de frango, a BRF também foi ajudada pela queda dos preços do milho, grão que no último ano atormentou a indústria no país.

Aos analistas, Abilio admitiu que a reorganização a partir de 2013 provocou uma ruptura no gerenciamento da cadeia produtiva. "Não tinha gerenciamento completo desde o início da produção até chegar [ao consumidor]", afirmou. A partir de agora, disse, a BRF está reinserindo "um link" entre produção e vendas. Na visão de outra fonte que acompanha a BRF, o foco no consumidor, embora acertado, fez a empresa esquecer a área industrial justamente quando os custos subiram muito.

Outra falha apontada por Abilio foi a "descentralização excessiva" de decisões, tanto em nível global quando nas regiões do Brasil. Para corrigir a rota, a empresa voltará a centralizar parte das decisões. "A virtude está no meio", afirmou ele.

Em uma espécie de radiografia dos erros cometidos pela BRF, uma fonte que conhece a gestão da empresa também afirmou que a reorganização de 2013 foi muito rápida, com a saída de um contingente importante de funcionários, desde o marketing à área agroindustrial.

Alguns desses quadros, lembrou um especialista, foram parar na rival JBS praticamente de graça, visto que os funcionários que deixavam a BRF em meio a uma política de racionalização de custos inspirada na Ambev se recusavam a assinar contratos de "non compete". Para eles, fazia mais sentido reforçar a Seara a ficar parados. "A empresa não levou tão a sério a concorrência", disse outra fonte.

Por Luiz Henrique Mendes e Fernando Lopes | De São Paulo

Fonte : Valor